2001年，浙江京剧团每年的演出市场只局限在温州农村，全年20余场演出，演出费每场5000余元。2012年，浙江京剧团全年演出430余场，城市、海外商演高达75%，平均每场6万元左右，最高演出费达15万元。是什么使一个保留事业体制的戏曲院团取得了这样的成绩？

        2014年，浙江京剧团创排的大型传奇京剧《滚灯王》即将拉开帷幕。该剧由浙江省杭州市余杭区文广新局和浙江京剧团联合投资出品，浙江京剧团全权制作。这种“引进外来资本参股项目”的做法虽然在企业资本运营中不算罕见，但对于一个保留事业体制的国有文艺院团而言，着实难能可贵。

        事实上，这已经不是浙江京剧团第一次探索外来资本参股制作了。无论是地方政府、国有企业抑或社会资本，都曾经与浙江京剧团有着不同程度的合作。而实现这一切的基础，则是浙江京剧团团长翁国生对浙江京剧团以“企业化管理、市场化运营”为管理方针的十余年苦心经营。

    尊重传统，渴望创新

        戏曲创新是一个老话题了。近年来，在文化部的激励下，全国各地涌现出一大批继承传统、致力创新的优秀京昆名剧。其中浙江京剧团对剧目的创新力度之大，几乎达到了“另类”的地步。“他们敢与网络游戏结合，敢于大胆嫁接现代时尚歌舞吸引了大批年轻人，敢融合儿童剧并不断走进校园，也敢与西方神话联姻并赴欧、美、亚、非等地区演出。这些在我们戏迷眼中不可思议的事，浙江京剧团居然都做到了！”多年追随浙江京剧团的观众陈先生说。在观众眼里，吸引他们的不仅仅是武戏打得精彩，更有传统现代元素混合之新奇。“浙江京剧团的京剧，绝不仅仅是给懂行的人看的。无论是表演还是剧情，即使对传统戏曲不感兴趣的人也会被吸引。”陈先生说。翁国生也笑称，浙江京剧团之所以市场红火，正是因为有着大量“外行观众”的支持。

        “一手大刀阔斧，一手小心翼翼。”翁国生如此评价自己的创新理念。“我们创新给谁看？业内圈子的肯定不是最重要的，关键是交给观众检验。如果一部京剧在创新之后还是不能被观众和市场所认可，那么这种创新意义就不大。”2004年，由翁国生执导的青春版《牡丹亭》红遍大江南北，让古老的戏曲艺术焕发了年轻的生命力。事实上，多年以来浙江京剧团的诸多作品都透露着浓郁的青春气息。大胆、活力、激情、时尚，这是翁国生艺术创新中最为鲜明的一面，也为浙江京剧团培育了大量的年轻观众。然而在他看来，京剧艺术的本体内质不能改变，“在严谨的规范中获得艺术自由”是翁国生指导演员们进行艺术创作时候最常说的话。“我内心对传统有着相当的敬畏和尊重，但对时尚和创新也是非常的渴望。”翁国生说。

    高度市场化的事业单位

        文化部最新统计数据显示，2012年全年，我国戏曲院团国内演出农村市场所占比重高达81.1%。反观浙江京剧团，在全国城市戏曲市场不景气的情况下却实现了逆势而动：2013年，浙江京剧团演出近400场，农村市场仅占25%，城市及海外市场却高达75%。这些成绩，令诸多转企改制后的文艺院团都望尘莫及。一个保留了事业体制的单位，却率先实行了高度市场化的管理模式，成为市场主体，这被浙江省文化厅誉为“浙京模式”和“翁国生现象”。

        “事业单位容易对国家财政形成依赖，这就阻碍了机制创新的步伐。”翁国生坦言。自翁国生担任浙江京剧团团长那天起，他就要求全团上下淡化事业观念，以市场为导向来排演作品。“什么是市场？观众就是市场。什么是市场化？就是根据观众的需求创作观众爱看的作品。”翁国生说。为了强化市场管理，浙江京剧团设立了市场营销部。“因戏曲市场的长期不景气，某些院团的市场营销部几乎形同虚设。然而浙京的市场营销部却对整个剧团发展起到了至关重要的作用。”浙江京剧团市场营销部的负责人张灵说。据他介绍，在每部戏创排之前，营销部都要进行大量的前期市场调研，并且严控开支，核算成本回收和利润评估。“这种措施不但保证了国家的钱一分都不会浪费，而且使得我们每部戏的投入都会有很好的市场回报。”该负责人说。

        在长期坚持以观众需求为导向的管理机制下，浙江京剧团的市场化手段越做越活。其创排的“浙京武戏三部曲”中的《宝莲灯》推出了豪华版、校园版、农村版和海外版4个演出版本，充分满足不同层次观众的需求，迄今已演出1000余场；现代少儿京剧《孔雀翎》不但全国巡演了625场，剧场演出广受欢迎，而且屡获大奖，还销售了大量的戏曲衍生品；2013年创作的大戏《我的中国梦》获得了上海投资方的青睐，探索了项目生产股份制的新举措……“近年来，我们在开拓海外市场方面也取得了有效进展，海外市场已占全年演出的10%以上。”翁国生说。今日的浙江京剧团，全团上下充满了干劲和活力，人均收入稳步提升，共享着市场化改革所创造的劳动果实。

    力抓“人才型”团队建设

        在翁国生的心里，一个优秀的团队是取得一切成功的关键。“我们应该打造一个怎样的团队？”这是他多年来一直在思考和探索的问题。他认为，理想的团队应该具备两大要素，一方面是具有极强的凝聚力和源源不断的青年人才，另一方面是应该在国内、国际上都具有一定影响力，能够真正为中华文化的传播做出贡献。“这样的团队，一定可以实现社会效益和经济效益的双赢。”翁国生说。

        今日的浙江京剧团，90%以上都是年轻人。浙江京剧团广受欢迎的大戏多数都由青年演员挑梁。为了培养这些青年人，浙江京剧团利用多媒体等现代化技术手段，打造了许多属于他们自己的品牌专场和“个人秀”，然后再令其到新戏中去磨练，使之快速成长。在日常的演出教学中，翁国生还要求演员们“南派武戏”“新编历史剧”和“创新现代戏”多手抓，把这两块招牌作为剧团永续传承的“当家法宝”，力求探索表演创作的制度性规律。“我总是想尽可能留下一些可以传承的制度和方法，即使有一天我离开了，这些良性循环也依然会持续下去。”翁国生说。

        2007年，由浙江京剧团与青海省演艺集团联合打造的大戏《藏羚羊》开创了戏曲跨省联合创作的先河，迄今已经演出600余场，广受好评。在这部戏中，浙江京剧团为青海带去的主要是优秀的创作团队，青海方面则是以资金形式入股其中。这出戏的诞生，还使得沉寂已久的青海京剧团获得了新生。相比早年的辉煌和荣誉，翁国生认为更宝贵的是他耗费心血打造的这支精英团队。2014年，这支团队在翁国生的带领下再度踏上了新的征程。“我很欣赏台湾云门舞集的管理运营模式，希望有一天，浙江京剧团也可以成为那种具有极高艺术水准和广泛国际影响力的优秀团队。”翁国生说。