“一团一场一所” ，即一个戏曲院团要有一个团址，并配套一个自己所有的专业剧场和一个可供多样经营（含住宿）或物业出租的不动产，“一场”和“一所”除了院团自己使用，还可以对外经营，从事符合公益性目的的经营性活动，增加院团的收入，提高经费自给率。天津市青年京剧团、天津市评剧白派剧团的实践证明，这一改革方案不仅可以持续强化戏曲院团的生存能力，还是培育戏曲院团内生发展能力的根本保障。

　　调研发现，是否拥有自主经营的专业剧场，是决定特定戏曲院团改革性质定位的根本要素，有则属于发展型改革，无则属于解困型改革。自有剧场是戏曲院团改革发展的“定心丸”和“安全阀” ，不仅使院团摆脱了“给剧场打工”的“宿命” ，也降低了演出生产成本，使院团可以依据剧场进行市场定位，还能促使院团制定常年规划、固化演出排期、专注事业继承，更有助于缓解来自政策情势变更的压力。更为重要的是，自有剧场是实施戏曲院团保留剧目制的前提和基础。从戏曲演出史来看，戏曲演出大都是按照保留剧目制运营的。在基于剧场细分的专门剧场固定上演保留剧目以及进行保留剧目的轮换演出，有助于戏曲院团形成一种良好的演出秩序，促进院团“抓保留剧目、抓流派继承、抓演员培养” ，增进新创剧目向保留剧目转化的效益；有助于维护有限观众、聚拢潜在顾客、培养“接触”习惯、涵养观演生态。

　　戏曲院团“外缺竞争力”的根源在于“内缺增长点” 。接受外在财政性资金的“输血” ，固然能够让院团“忙起来” ，但也会使院团形成对“输血”的被动依赖，“忙而不活”会从根本上制约院团的事业发展和市场探索。因此，促进由“输血”向“造血”转变，启动、增进“造血”功能，是提升戏曲院团自主发展能力的关键所在。作为“内生增长点”的“一所”不仅可以提高院团的认知度和信誉度，还可以成为促进互动交流的艺术家之家，不仅可以有效增加院团的可支配收入，增益其“走市场”的“底气”和“勇气” ，还可以形成对事业发展和人才培养的持续性资金补给。由于剧场运营的刚性成本不断上升，加之剧场折旧、修缮等因素的共同作用，剧场会成为院团的一种“负担” ，这时， “一所”的作用尤为显著，其收益基本可以满足院团在演出生产投入和剧场设施维护方面的经费需求。